【事業戦略】いかに事業転換して環境変化に適応するか

新型コロナウイルスの影響によって、世界中の社会、経済環境が一変しました。
多くの中小企業はもちろん、資金力のある大企業においても事業構造の転換に迫られており、どのように事業転換していくべきなのでしょうか。

事業構造転換の基本的な流れ

著書『ストラテジック・イノベーション』よると、イノベーションによる「新規事業」「事業構造の転換」には「忘却の課題」、「借用の課題」、「学習の課題」を克服する必要があると考えられています。既存事業における過去の成功体験に捕らわれず、借りられるリソースは活用しながら組織学習にて事業を成功に導いていくプロセスが重要、というこです。

今回は忘却、借用、学習の視点でそれぞれ見ていきます。

既存組織のビジネスモデルの要諦

まず初めに、そもそも既存組織から何を忘却し何を借用できるのでしょうか。ここではビジネスモデルの構成する要素を解説します。

ビジネスモデルをクリステンセンが定義した4つの要素で見てみます。

1)CVP(顧客価値の提供)
2)利益モデル
3)経営資源
4)プロセス

CVP(顧客価値の提供)

これがビジネスモデルにおいて最も重要です。
顧客が抱えている「重要な課題や片づけたい用事に対し提供している」、もしくは「すべき商品やサービスの価値は何か」、そして「それをどのように提供しているか」、ということです。

②収益モデル

利益モデルとは、企業が自社や株主のためにどのように収益を上げるか、です。売上の作り方(客数×客単価等)、コスト構造、1単位当たりの目標利益率、経営資源の回転率です。イメージとしては、ROEをどのような構成を持って最大化しようとしているかです。

③経営資源

リソースとも言いますが、CVPの実現に必要な人材、技術や製品、設備、情報、チャネル、パートナーシップ、ブランド等が挙げられます。活用できる、もしくはすべき有形、無形の資産です。

④プロセス

これは「バリューチェーン」7S(人事制度、業務ルール、行動規範、判断基準等)、「オペレーション」です。すなわちCVPを満たすための業務プロセスのことを指します。

ちなみにバリューチェーンや7Sといったフレームワークは様々な書籍、ウェブで説明がありますので、気になる方は調べてみてください。

さて、ベンチャーと異なり通常の企業には既存の事業が存在します。
そしてこの既存事業のビジネスモデルが、実際に新規事業や事業転換を行う際に足かせになったり、大きな手助けになったりします。

例えば、菓子メーカーが工場オペレーションのコンサル事業を新規事業として始める場合、既存の機械や設備、KPI等はそのまま使用できないでしょう。
すなわち「忘却」する必要があります。

一方で、熟練したオペレーターやマネージャー、マニュアル、蓄積されたノウハウ、資金力、業界内ネットワークを借用することで、0から事業を始めるよりよほど効率的に物事が進められます。

それではどのようなものを忘れ、どのようなものを借りれば良いのでしょうか。

忘却と借用の選択(シナジーの度合)

これまでの経験上、何を忘却して何を借用するかはシナジーの度合とVRIO分析の結果を用いて判断すると上手くいくことが多いと感じます。
ここではまず、シナジーに関して解説していきます。

まず、シナジーはD・アーカーが定義した、4つのシナジーで考えると良いでしょう。

1)販売シナジー
2)生産シナジー
3)投資シナジー
4)経営シナジー

販売シナジー

販売シナジーは流通チャネルや物流網等です。
今の販路や顧客接点が活用できないか考えることが重要です。例えばセブン銀行は顧客接点である店舗にATMを置くことで販売シナジーを効かせました。

生産シナジー

生産シナジーは工場設備や原材料等です。
例えば共通の設備を活用することで規模の経済性を効かせたり、原材料を全く異なる領域へ展開する等です。寒天の国内シェア80%を持つ伊那食品工業は、寒天原料を活用して食品だけでなく化粧品や医療品の領域に進出しています。

経営シナジー

経営シナジーは人材や経営ノウハウ、資金力等です。
日立は社内のRPA導入チームによって業務の自動化に成功しました。そのノウハウと実際に稼働したRPA導入チームを新事業部門として独立させ、様々な製造業にRPA導入コンサルサービスを展開しています。

投資シナジー

最後に投資シナジーとは技術特許やブランド等です。
例えばキャノンはカメラから始まり、現在は半導体露光装置の製造まで手掛けています。

このような4つのシナジーが、新規事業と既存事業の間でどの程度効きそうかを検討する必要があります。
新規事業のビジネスモデル上必要な項目の中で、既存事業が持っていて、かつシナジーの度合いが大きければ「借用」
小さいもしくは悪影響を及ぼしそうであれば「忘却」する、
という選択になります。

忘却と借用の選択(VRIO分析)

前章でシナジーの度合を測定しましたが、新規事業に関係する既存事業のビジネスモデルを全て借用すればよい、というわけではありません。
新規事業にとって重要なものだけ借用する必要があります。この重要性を評価するのが、経営資源の競争優位性を分析する「VRIO分析です。

VRIOはValue(価値)、Rarity(希少性)、Inimitability(模倣困難性)、Organization(組織としての実行性)の頭文字を取ったものです。

その経営資源に競争上の価値(意味)があり、他社にとって珍しいもので、なかなか真似できず、組織として実行する体制が整っている時に、持続的な競争優位が構築できることを意味しています。

新規事業の場合は、このValueが大前提です。これが無いと、そもそも市場で価値が評価されませんので、徹底的に顧客を観察し、その経営資源に価値があるかどうかを判断していきます。

学習する組織

最後に学習です。新しい事業に挑戦する場合、「トライ&エラー」を高速で繰り返すことで打ち手の妥当性を検証していくことが重要です。
そのため、いかにトライしたことを学びとして昇華し、次の打ち手に反映させていく仕組みを組織に構築するかが肝となってきます。

著書「学習優位の経営」の中で、学習する組織は下記のサイクルを高速で回していることが重要だと述べられています。

  1. 顧客接点
  2. 組織DNA
  3. 顧客洞察
  4. 事業現場

組織接点

組織接点とはすなわち、顧客に価値を伝え、体験してもらい、そのフィードバックをもらう機会のことです。

例えば現在であればSNSでの発信と顧客フィードバックの仕組みを構築している企業が多く存在します。

組織DNA

組織DNAとはその組織がこれまでの成功体験や困難から獲得した組織文化や共通価値、行動規範のことです。

この組織DNAを通じて、どのような学習の仕組みを構築するかが決まってきます。また、新規事業の積み重ねによって、組織DNAを更にブラッシュアップしていくことが重要です。

顧客洞察

顧客洞察とは顧客が本質的に求めているものを、徹底した顧客観察によって明らかにすることです。

マーケティングの世界では「顧客観察のコツは異常行動を探すこと」と言われています。
例えば駅のホームの自販機に並んでいるお客さんが「腕時計をひたすら見ている」ことに気付いたマーケターが、自販機の上に時計を設置して売上を伸ばした事例が有名です。自販機で飲み物を買いたい顧客は、「時間がとにかく心配」だったのです。

事業現場

最後に事業現場ですが、これは現場のオペレーション全てを「視える化」することです。

既存事業のオペレーションが「視える化」できていなければ、そもそも「借用」が難しいですし、新規事業のオペレーションが視える化できていなければ、トライの成否が測定できません。
自分たちの行っている活動を視える化するとは、新規事業や事業転換において極めて重要なのです。

まとめ

日々環境は変化し、企業はそれに適応していかなければなりません。一方で、新規事業の成功確率は低く、効率的に物事を進めていかなくては成功しません。
少し前に話題になったハック思考(少ない時間とお金で最大の成果を出すための思考)も文脈は同じです。
何を考えるべきなのかを明確にし、その通り実行すること、そして間違ってたらすぐ軌道修正できるようにとにかく組織として学習していくことが重要です。