【アンゾフのマトリクス】既存と新規の両面から成長戦略を探る

アンゾフのマトリクスは事業活動を「市場」と「製品」の軸を取り、それぞれ「既存」と「新規」4つの象限に分類します。この4つにより企業における成長戦略の方向性を探るフレームワークとなります。

【アンゾフのマトリクス】における4つの象限

アンゾフのマトリクスは、経営学者のイゴール・アンゾフによって提唱されました。

第1象限:既存市場×既存製品【市場浸透】
第2象限:既存市場×新規製品【新製品開発】
第3象限:新規市場×既存製品【新規市場の開拓】
第4象限:新規市場×新規製品【多角化】

の4つの証言に分類されます。

このマトリックスを使うことで実現可能性のある施策を網羅的に洗い出すことができます。

また現在までの事業を当てはめることで自社の事業拡大の傾向、強み弱みが確認できます。そのため自社の事業拡大を検討する際に、活用する事ができます。

【既存市場】市場浸透、新製品開発

市場浸透(既存市場×既存製品)

市場浸透は、すでに市場に導入された製品やサービスの売り上げをさらに伸ばすしてく象限です。
既存の市場シェアを拡大するするために、「認知拡大や興味の誘引」、「積極的な販売促進活動」を目指していきます。

例えば、「PCを販売する際に、アフターフォローまで含めて売り出すこと」や、「CMや顧客体験等からブランド力を高め顧客数を増やす」、「大量に購入した場合、割引する」等のことが考えられます。

ただし、4象限の中で1番、成功確率が高いのですが、継続成長が難しいのが特徴でもあります。
その為、ブランド力を高め、競合他社との差別化を図る為、既存製品のリブランディングを行うことが求められてきます。

新製品開発(既存市場×新規製品)

新製品開発は既存の市場に対して、新製品を投入する象限になります。

最新技術を駆使した「新世代製品の導入」、「製品ラインの拡張」、「新しい観点の追加」、あげられます。

例えば、「AI技術を搭載した掃除機の開発」や、「冷凍食品メーカーが製造ラインを拡張させ、健康食品も販売する」「缶コーヒに対して、カフェインレスの缶コーヒーや、トクホの缶コーヒ」等が考えられます。

既存製品の延長にとどまらない創造性を持った研究開発や商品企画を行うことが重要です。

【新規市場】新市場開拓、多角化

新市場開拓(新規市場×既存製品)

新市場開拓は新規の市場に対して、既存の製品をどのように展開するかと言う象限になります。
新しい地域や、異なる顧客層といった新規の市場で、成長を目指す場合、「ポジショニングマップ」やセグメンテーションを見直し、利用ターゲットユーザーのペルソナにより、「カスタマージャーニー」、「4P分析」等を行い、マーケティング戦略の再定義が必要になります。

例えば、「お寿司屋の海外展開」「勉強アプリの高齢化向けサービス」が考えられます。
異なるニーズを持つ新しい顧客に、既存製品を使ってもらえるか、が鍵になります。
また製品を届けるための流通や販売などのチャネルが確保できるかも大きなテーマになってきます。

多角化(新規市場×新規製品)

多角化は新規市場に新製品を投入することと言う象限になります。0から1を生み出す新規事業はここに分類されます。


新規の市場で成長を目指す場合、マーケティング戦略がかなり重要となってきます。
他の象限に比べ緻密な戦略、戦術が求められてきます。
その為成功確率は最も低いです。
具体的な内容で言えば、「IT企業が保育サービスを行うこと」や「アパレル企業が農業事業に進出する」などが考えられます。

また多角化戦略には4つのタイプがあります。
『水平型多角化』、『垂直型多角化』、『集中型多角化』、『コングロマリット型』

  • 水平型多角化:自社と同じ業種・分野の事業を拡大するパターン
  • 垂直型多角化:バリューチェーンの上流または下流へと事業を展開し拡大するパターン
  • 集中型多角化:自社の核となる技術・ナレッジに関する分野で事業を拡大するパターン
  • コングロマリット型:既存の事業エリアとは全く異なるエリアで展開し、拡大するパターン

これ以外にも、未知の領域のため、自社で1からビジネスを立ち上げるのではなく、企業を買収して資源やノウハウを手に入れることもあります。

まとめ

ここまでで紹介した通り、アンゾフのマトリックスは企業における事業戦略の方向性を探るためのフレームワークです。

①事業のアイデアは制約や優先順位にとらわれず、とりあえずたくさん洗い出す。
(思いもよらない施策を思いつく可能性が高まる為)

②新しい事業を検討する際は既存事業とのシナジー効果を意識すること。

③成長戦略の意思決定をする際は、様々な角度から分析すること。
(アンゾフのマトリックスに加えバリューチェーンやプロダクトポートフォリオマネジメントといった異なる切り口のframeworkを使用し、総合的に判断)

上記のようなポイントを押さえ、過去の事業の特徴や網羅的に洗い出された施策案から、成長戦略の方向性を導き出し。