【PPM分析(プロダクトポートフォリオマネジメント)】事業の将来性を把握するとともに、競合企業との売上の格差を可視化

PPM分析は、「市場の成長率」「市場の占有率」を軸にし、自社の製品や行っている事業を4つの象限に分類することによって、企業の「戦略策定」「事業展開」を検討することができます。また各事業に対して、ヒト・モノ・カネなどの企業の経営資源の配分の優先順位を決めるためにも活用されます。

PPMとは

縦軸が「市場成長率」
横軸が「相対マーケットシェア」

からなる2軸のマトリックス上に自社の事業配置することで、それぞれの事業の特徴と事業のバランスを把握するために、1970年代にボストン・コンサルティング・グループが提唱したフレームワークです。

市場成長率と市場占有率からなる4つの象限

そのマーケットにおけるトップシェア企業を基準とした比率になります。
もしも自社がトップ企業の場合は、2つの企業に対する比率を使います。マトリックス上の4つのエリアにはそれぞれ「金のなる木」「花形」「問題児」「負け犬」と言う名前が漬けられています。

マトリックス上に置く事業は円で示し、円の大きさは売上高を表現します。

資金を生み出す事業と投資が必要な事業の全体のバランスをみて、これから投資すべき事業を把握したり、各事業における資金ニーズの予測に役立てる事ができます。

また停滞しがちな社内において、事業再編の議論を促すなど、危機感を持たせるのにも有効です。

それではマトリックス上の4つの象限に配置される事業の特徴と対応方法について見ていきましょう。

①問題児【ライフサイクル:導入期から成長期】

市場成長率が高く魅力的な市場ですがマーケットシェアは低いです。そのためマーケットシェアを高めるために積極的な投資が必要となります。
しかしシェアが低いことから、利益に結び付けることもなかなか難しです。

シェアを拡大することができれば「花形」に育てることができますが、シェアが低いまま市場の成長率も低下してくると「負け犬」になってしまいます。

そこで積極的な投資によってマーケットシェアを拡大し花形に育てていくか、それとも負け犬になる前に早めに撤退する、かの判断が大切になります。

②花形【ライフサイクル:導入期から成長期】

市場成長率マーケットシェアともに高い事業であるため、投資を継続し金のなる木を目指していきます。
しかし競合との競争も激しくシェアの維持、拡大に多額の投資を必要とします。
また利益が出しやすいものの大きな利益は望めません。そのため投資によって現在のシェアを維持、拡大することが必要です。

③金のなる木【ライフサイクル:成熟期から衰退期】

市場成長率は低いですが自社のシェアが高い事業です。積極的な投資を必要としないので利益を出しやすい事業といえます。
したがって「金のなる木」の事業では投資を抑えて利益を確保します。確保した利益は他の事業に投資する為の資金の源としていきます。

④負け犬【ライフサイクル:成熟期から衰退期】

市場成長性もシェアも低いため通常あまり利益は出ません。
負け犬の事業は速やかに事業の撤退や売却を検討し経営資源を「花形」や「問題児」に振り分けていくことが望ましいでしょう。

注意点

各象限で対応策を立てるときには事業特性への配慮も忘れてはいけません。

マーケットシェアにおける注意点
事業によってはシェア拡大による経済性があまり働かないものもあります。

市場成長率おける注意点
変化の激しい業界では過去の市場成長率から将来的な市場成長率予測することが難しい場合があります。

また「負け犬」では撤退が対応策と判断される場合がありますが、
雇用の維持が求められる日本の企業では事業を手放すことが簡単ではありません。
そのため近年ではPPM分析の分析結果をそのまま使う事はほとんどありませんが、資源配分を考える際のヒントを得ることができるので、基本として押さえておきたい理論です。

まとめで

PPM分析を使いこなすことにより、事業をどのように配分するかが明確になります。自社が展開する事業全体の状況確認し、「利益喪失」や「シェア拡大」のために積極投資、あるいは撤退するといった戦略の検討に役立てていきましょう

また自社が利益を上げる事ができる「金のなる木」に属する事業で上げた利益を投資して「問題児」の事業のシェアを上げ、「花形」に育て、利益を上げる戦略が一般的です。

うまくマーケットのシェアを拡大させ、
市場成長率が鈍化して、市場が安定すると事業への投資の必要性が減って、「金のなる木」と成長させ、継続的な利益を出していきます。逆にシェアを拡大できずに競合との競争に負けた場合は負け犬となります。

PPM分析をうまく活用し、長期的な視野で戦略を立案していきましょう。