【5F分析】競争のカギを発見し、将来の競争の変化を予測

MBAの授業では必ず序盤で学ぶ5F(ファイブフォース)分析。企業研修や日常でも聞いたことがある方も多いのではないでしょうか。有名なこのフレームワーク、その正しい使い方や限界を知らずに使ってはいませんか?

5F分析とは

5F分析は業界の収益性に影響与える5つの力により分析し、その業界が収益性を上げやすいか、を分析するマイケル・ポーター教授が提唱したフレームワークです。

マイケル・ポーター教授はSCP理論と呼ばれる理論を基にして5Fというフレームワークを作りました。
この理論は持続的な競争優位性を構築するためにどのようなポジションを取るか、ということを考えるために生まれた理論です。

この理論で述べている最も重要なことは、「完全競争から競争環境を引き離し、独占に近づけていくほど収益性が高くなり、これが持続的な競争優位性となる。」ということです。

完全競争とは

①売り手、買い手、競合含め市場に無数の小さな企業が存在し、どの企業も市場の価格や供給量を自由に決定できない。

②誰でもその市場に自由に参入でき、また撤退できる。

③企業が提供する製品やサービスの生産技術、品質が同等である。

(この他にも、リソースの点に着目した完全競争の条件も存在しますが、当記事では割愛します。)

この①~③の条件から離れるほど持続的な競争優位が築ける、と説明しています。
もうお分かりかと思いますが、これをフレームワークとして分かりやすく「5つの力」で図示したのが5Fになります。

5F=5つの力

5つの力とは「新規参入の脅威」「売り手の交渉力」「買い手の交渉力」「代替品の脅威」「業界内競争」といい、競争上業界の収益性に影響を与える5つの力に注目し、業界の利益を削いでいく力とみなすことができます。
5Fが強いほど儲かりにくい業界だといえます。

この5Fを分析することで、業界の収益性を理解し、競争のカギとなるものを発見や、将来の競争の変化を予測することが可能になります。
さらに自社の戦略立案の方向性を定めるのに役立ちます。

業界内競争

業界内競争とは、業界内の「競合他社」との「敵対関係」の強さ、つまり競争の激しさのことを指しています。
競争が激しければ収益を上げにくく、参入も難しい業界だということがわかります。「商品・サービスが差別化されてない場合」、「同業者が多く、成長率が低い場合」の業界は競争が激しくなります。

同じビジネスをする企業がたくさんあると、必ず価格競争が起こります。価格競争により、売上が減少し、最終的には利益の減少にもつながっていきます。また巨額の設備投資が必要な業界では、一度参入するとなかなか撤退しにくくなってきます。

買い手の交渉力

買い手の交渉力とは、一般ユーザとの力関係のことを指します。

買い手の交渉力が強くなるのは「購入量が多い場合」「購入先を選ぶ余裕がある場合」があります。

製品・サービスを差別化できる要素が少ないと、商談時に、他社の価格を提示して値下げを求められることもあります。交渉力が強いと、買い手を取り逃がすわけにもいかず、売り手は値引きやサービス競争を強いられ、大きな収益を上げることが難しくなります。

売り手の交渉力

売り手の交渉力とは、部品や原材料の納入業者との力関係のことをいいます。

売り手の交渉力が強くなる時は、「顧客が簡単に売り手を切り替えられない場案」、「自社の製品・サービスを継続するために、売り手の供給が重要な要素となっている場合」があります

売り手の交渉力が強い状況では、多少割高な見積もりを提示されても買わざるを得なくなるのです。そうなると利益が減少し、投資家は割を食うことになります。

新規参入の脅威

新規参入の脅威とは、新規参入により競争が激化してしまう可能性のことをいいます。

ある企業が行っている事業が、「誰もが簡単に始められる事業の場合」
例えば、設備投資が少ない場合や規制、技術面も障害がない場合は、間違いなく新規参入が起こります。

新規参入の脅威が強い場合は、すぐに参入者が増え、価格競争が激化し収益性が下がってしまいます。

代替品の脅威

代替品の脅威とは代替品により既存の商品、サービスの市場が奪われる可能性のことです。

多大な需要に支えられている事業でも、それに代わるような、「既存製品とは異なる新製品で同じニーズを満たすもの」が現れると買い手は減り、利益も落ちていきます。

例えば、ビールに対してより安い第3のビールが登場した例のように代替品のコストパフォーマンスが高い場合などがあります。

代替品の出現は、5F分析では意外に見落とされがちな要素です。なぜなら代替品の出現は徐々に大きくなることが多く、対処が手遅れになりやすいからです。
その為、常に市場の動向に目を向ける必要があります。

ビール業界における5F

5F分析の結果、ビール業界は比較的魅力の低い業界だと言えます。

巨大な設備投資やブランド投資が必要で参入障壁は高いため新規参入の脅威は低いです。
また「売り手側」も麦やホップの供給業者は多く存在するため、業界にとっては売り手の交渉力は低いと言えます。
一方で「買い手側」は統廃合により巨大化し購買力が上場、交渉力が高くなっています。また業界内で品質の差別化はそこまで無く、リベート合戦に陥っていることから業界内競争は激しいでしょう。
第三のビールの登場や、そもそもビール離れ、すなわち無消費という商品に代替されようとしていることから、代替品の脅威も高いと言えます。

ではここからさらに深ぼりします。考える方向は二つ。
一つ目が「どこの力なら削ぎ落とせそうかを考える」、
二つ目が「業界自体を変える」、です。

まずは力を削ぎ落すことから考えましょう。

この時、重要なのがSCP理論

すなわち、完全競争から離れれば離れるほど収益性が高くなり、持続的な競争優位性を構築できる、ということです。

例えば、業界内の水平統合によって、買い手側の交渉力を落とせます。また外食産業へのシフトや広告宣伝への巨大投資によってブランド差別化を行うことで買い手の交渉力を弱めることができるかもしれません。

代替品の脅威に対抗するため、新しいカテゴリのリキュールや第三のビールへ参入することも考えられるでしょう。

続いて業界自体を変える方法

例えば、
①国内のビール業界であれば海外への展開に主要販路を変更することが打ち手として考えられるかもしれません。
②ビール業界ではなくアルコール業界やエンターテイメント業界、という風に業界の認識をずらし、製造業における規模の経済や範囲の経済の勝負から、製造を外注しコンテンツの勝負に移行することもできるかもしれません。(巨大な固定資産をどうするか、という話は置いておきます)

このように、全ての力を埋めた後から思考の本番となります。おかれている競争環境の中からどのような戦略の方針にするか、腕の見せ所になります。

まとめ

フレームワーク全体に言えますが、特にこの5Fで見かけるのが、「①全ての力を整理だけして終わるパターン」
次に見かけるのが
「②全ての力が大きいため、この業界は魅力的ではありません」という結論を導くパターンです。
これでは何の示唆もなく、意思決定やアクションプランに繋がらないため分析した意味がありません。

全ての力を埋めた上で、どの力を下げ、その力を下げるための戦略やリソースを自社は有している、もしくは獲得できそうか、ということを考えて結論を導くのが本来の使い方です。

5F分析には現れないプレイヤーもいる

互いに補完しあうような関係にある商品・サービスを扱う企業です。
Yahoo!はプラットフォームとしての場を提供しますが、商品の仕入れ等とは異なり売り手とも言い難い存在で5Fの中には含まれません。しかしこの場が重要な役割を果たすことがある場合もあります。

この辺りも考慮し、業界の収益性を理解し、将来を予測することで収益性を維持、あるいは上げるための施策を検討していきましょう。